Três das marcas que revolucionaram o consumo no Brasil têm algo em comum: elas atribuem seus resultados à cultura desenvolvida ao longo de sua história. SmartFit, iFood e Aramis misturaram política de contratação, convicção e transformação.
Executivos das companhias contaram na Expert XP quais decisões tomaram para reforçar uma cultura corporativa entre os colaboradores.
Diego Barreto, CEO do iFood, deu o exemplo da empresa de delivery. Para ele, estabelecer elementos claros de identidade ajudou a companhia a evitar investimentos impulsivos durante o rápido crescimento pelo qual passou. “Como você sai do hype? Criando uma cultura em que você é obrigado a dizer sim e não, constantemente”, afirma.
Barreto diz que a companhia tem a prática de, anualmente, reunir 350 membros da alta liderança para que cada um deles abra mão de um projeto. Para o executivo, isso fortalece uma disciplina entre as equipes para que as pessoas sejam capazes de definir suas apostas.
Na empresa de delivery, a cultura é composta por um tripé. Além dessa capacidade de dizer não, o executivo conta que inclui “sonhar grande” e o que chama de “ambidestria”. “Na escrita, ambidestria é escrever com as duas mãos. Para nós, é ter uma capacidade operacional muito forte naquilo que já está claro e está escalando. Ao mesmo tempo, as mesmas áreas terão capacidade de continuar abrindo novas vias de crescimento.”
De acordo com o executivo, o processo seletivo da empresa também contribui para angariar pessoas com valores alinhados. Durante a contratação, os selecionadores perguntam ao candidato casos da sua vida pessoal em que ele tomou ações alinhadas à cultura.
Os quatro pilares da Aramis
Richard Stad, CEO da marca de moda Aramis, segue o mesmo caminho: para ele, a cultura é o fator central para definir profissionais que crescem na companhia. “A minha teoria é de que não é sobre usar máscaras. É sobre ser você”, afirmou.
De acordo com Stad, a primeira regra para a sua empresa é ter “gente do bem” trabalhando na operação. “Parece bobo, mas com mais de 1,5 mil pessoas é uma fundação importante.”
Além disso, a companhia busca pela “loucura da inquietude” — pessoas capazes de se divertir com frequentes mudanças na empresa que, recentemente, relançou três marcas. O terceiro pilar é o dos “questionadores humildes”. Para ele, companhias que não são questionadas no dia a dia não evoluem, mas há uma forma certa de fazê-lo.
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“O quarto pilar é intraempreender. Eu quero empreendedores comigo, pessoas que queiram construir. Pegar um problema e resolvê-lo do início ao final”, aponta.
Ouvindo quem está na ponta
Edgard Corona, chairman da SmartFit, reforçou que a estratégia se constrói no dia a dia, e não em metas de curto prazo. “Se você olhar para o trimestre, quebra a empresa. Temos uma estratégia que executamos ao longo dos últimos 30 anos. Sabemos o que vamos fazer nos próximos 5 anos, mas sempre adaptando e executando no dia a dia”, afirmou.
O executivo também destacou a importância de ouvir quem está na ponta. “Meu time, quando entra e visita as operações, tem que fazer mais perguntas do que cobrar. Entender o que está dando certo.” Para ele, os processos que deram certo na SmartFit nasceram da base, com inovações como o botão de atendimento e o estudo do deslocamento dos professores dentro da academia — tudo pensado para entregar mais valor ao cliente.
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